2020年9月16日 星期三

【今周刊1239期】台灣ESG風雲錄


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2020/09/16第689期
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1000天的煎熬!為何一封「不尋常」信函,讓長榮海運被外資列為「投資黑名單」
歷經3年才「洗白」?
獨家專訪》逆勢中堅持不裁員、不減薪
晶華酒店董座為何認為台灣迎來30年一次大運?
 
   
封面故事
   
1000天的煎熬!為何一封「不尋常」信函,讓長榮海運被外資列為「投資黑名單」
歷經3年才「洗白」?
今周刊•撰文:今周刊編輯團隊

「就我們了解,這應該是國內船運業發展史上的第一次!」說話的,是長榮海運的一位資深主管,他的語氣裡,難免夾雜一些驕傲;但,驕傲感終究只是配角,流露更多的,是「暫時放下重擔」的釋然。

重擔,來自一場與外資大股東的「千日鏖戰」。

彼方的總部位處北歐,是全球最大、旗下管理逾1兆美元資產的「挪威主權基金」。2017年2月,挪威主權基金以ESG之名對長榮海運提出質疑,自此,這家全球第7大的海運業者,就面臨一場「ESG奪還戰」。

一封「不尋常」信函 點燃了長榮、挪威主權基金「千日鏖戰」

場景來到印度西岸古吉拉特邦(Gujarat)的小鎮阿朗(Alang),今年8月初,曾在長榮海運旗下服務、國際海事組織(IMO)編號9134282的「長聖輪」,緩緩駛進小鎮裡一家代號「G.N.」的船舶回收廠。

人口不到兩萬的阿朗,是全球最大的「拆船中心」,每年,全世界有大約近3分之1的退役船隻會被送至這裡,度過它們最後的生涯。如果一切順利,前述主管口中的「台灣船運史上第一次」、長榮海運與外資股東「千日鏖戰」的句點,都會在這裡完成。

畫下句點的關鍵是什麼?為何需要耗費超過1000個日子?答案,還是得先回到2017年的2月某日。那一天,長榮海運接到了挪威主權基金的一封「不尋常」來函。

信函詢問長榮海運如何進行船舶回收作業;當時,長榮方面儘管冒出「外資大股東關切船舶回收頗為罕見」的念頭,但仍未多想,回信僅簡單交代:「符合一般國際規範。」

回信寄出後,挪威主權基金未再提出其他問題,據了解當時情況的長榮員工回憶:「我們當時想,可能他們對回覆還算滿意,才沒有再多問。」然而,1年後的1則公告,粉碎了這樣的樂觀。

2018年1月16日,挪威主權基金宣布,將長榮海運及其他3家海運公司列入投資「黑名單」,也就是「禁止投資」。根據挪威主權基金當時說法,四家業者存有「嚴重破壞環境以及侵犯人權」的重大瑕疵。

大股東何以突然「翻臉」?原來,挪威主權基金所謂的「瑕疵」,是長榮海運的廢棄船隻未能依照歐盟認定標準,在合格的「船塢」內進行拆船作業。

遭列投資「黑名單」 原因出在「沖灘」、無第三方監工機制

但一位船運界人士解釋,目前全球設有船塢、且經過歐盟認可的拆船廠,幾乎都在歐盟境內,且很多船塢僅能容納中小型船隻,「我今天為了拆船,要大老遠跑去歐洲,且拆大船還要排隊,成本根本就划不來!」

既然「合格的拆船船塢」大都在歐盟,那麼,亞洲業者的廢棄船舶大多是在何處進行拆解呢?答案是「直接在海灘上拆」,也就是所謂的「沖灘」。

在典型的「沖灘」模式下,船體切割往往在開放水域與沙地上進行,許多有害重金屬會直接排放到沙灘上,這也導致阿朗周邊海域中的汞、鉛及油汙含量,比其他海灘高出百倍。這麼看來,挪威主權基金的要求,又是有其必要了。

被剔除投資名單之後,長榮很快決定「提高拆船標準」,導入《香港公約》。一位長榮員工解釋,國際海事組織2009年制定的《香港公約》,普遍被認為是拆船「最高標準」,「不少阿朗的拆船廠,儘管缺乏船塢,卻有《香港公約》的認證。」雖然目前《香港公約》仍未正式生效,但一向被認為是全球「環保模範生」的歐盟,已在2013年導入。

未料,挪威主權基金對長榮的主動改善並不買帳。採用《香港公約》後1年,長榮依然沒有重回這位外資股東的「白名單」之列。問題出在哪?在今年4月14日與長榮海運的視訊會議上,挪威主權基金責任投資主管勃根(Jeanett Bergan)道出了她的憂慮:「你們沒有派人『監工』!」

在接受《今周刊》訪問時,勃根進一步向記者說明:「第一,《香港公約》終究不具實質約束力;其次,很多印度拆船廠的《香港公約》認證,是『用錢買來的』,它們的實際拆船流程,依舊是糟得一塌糊塗!」

然而,她話鋒一轉,表示在與長榮海運的溝通過程中,挪威主權基金已體認到「在船塢內拆船的限制」;她澄清,印度拆船廠並非盡皆「不及格」,「仍有一些『還過得去』(not unacceptable)的拆船廠。」因此,她強調,未來對長榮及其他海運業者的觀察重點,不再是「是否在合格船塢拆船」,而是有否安排「第三方專業監工機構」。

雙方聚焦後,4月下旬,長榮海運開始將市場上的監工機構通盤審查。最終,公司認可了Grieg Green、CTI等六家公信力最高的業者,並將其寫入長榮的邀標書及買賣合約中,要求買方必須選擇這些機構,實地全程監督船舶拆解作業,並定期(約每周或半個月1次)提供監工報告,確保拆船流程沒有一絲「打混」。8月12日,第一份來自阿朗的「監工報告」,回傳到了長榮海運集團台北總部。

「我們樂於看到這樣的進展!」勃根在電話中,終於向記者肯定了長榮海運超過1000天以來的努力,「我想,後續如果一切順利,2021年,長榮海運應該會被我們重新納入投資名單。」

值得留意的是,隨著長榮與挪威主權基金的溝通進入末段,長榮的「外資持股比率」也巧合地一路攀升,從6月15日的22%,來到9月11日的26.55%。

主動面對、積極改善、良性溝通,到今年終於磨合出雙方都能接受的解決之道,這是台灣海運龍頭「ESG奪還戰」歷程。事實上,過去1年,不只長榮海運,許多國內指標性的企業也開始因應ESG浪潮,逐漸走出各自的「舒適圈」,由點而線而面地,造就台灣整體力拚ESG的風雲錄。

(尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 1239 期 謝謝!)

獨家專訪》逆勢中堅持不裁員、不減薪
晶華酒店董座為何認為台灣迎來30年一次大運?
今周刊•撰文:張玉鉉

疫情打亂潘思亮為晶華30周年所編寫的劇本。逆勢中,晶華不裁員、不減薪,更趁勢轉型,喊出城市度假酒店新定位,擘畫積極的擴張策略。同時,在危機中,還看到台灣的新機會。

「現在的情勢,是30年來第一次對台灣有利。」晶華酒店董事長潘思亮接受《今周刊》獨家專訪,一開頭便吐露對台灣未來的關心與期待。

今年是晶華酒店成立30周年,卻因為疫情關係,不僅前1年就策畫好的慶祝劇本戛然而廢,全球觀光業備受重創下,更讓以國際商旅為營運主體的晶華遭逢大變局。

原本1年可以賺1個資本額的晶華,今年上半年獲利只剩每股1.85元,但是相對於倒的倒、關的關、賣的賣業界慘況,晶華不虧損、不裁員的危局應變能力,顯然有目共睹。

對潘思亮而言,變局,他並不陌生。20年前,晶華大股東東帝士集團發生財務危機,波及到晶華,潘思亮在危亂中正式接掌晶華,此後幾經風雨,不論是SARS、金融風暴突襲,晶華都在他掌舵下安然而立。

回首當年,思索未來,身為企業經營者,潘思亮為晶華的下一步定新調,也從中看到台灣的機會。

直言未來不論是國際的經濟景氣,或是觀光旅遊都「不容樂觀」;既然如此,潘思亮看到的機會是什麼?

他接受本刊專訪,分享他為晶華拍板的「城市度假酒店」新定位,以及國內外的拓點計畫。另一方面,他也大力呼籲,「長居國外的精英們大舉返台避疫,政府一定要把握時機把人留下來!」因為人來了,錢就跟著來了,應想辦法抓住不要鬆手!

以下是專訪的內容摘要:

給政府建言〉台灣危機在人 有人才有錢流

「明年全世界狀況會比今年慘,變成一種慢性折磨。我認為,如今全球情勢猶如2001年911事件、2003年SARS、2008年金融風暴的綜合體,加上全世界央行採取低利政策、各國印鈔導致通貨膨脹等,使現實經濟與市場運作脫鉤。

國際實體經濟在短期內不可能會好,反而是台灣的機會。台灣防疫相較其他國家成功、相對安全,我身邊有許多商界、學界等高層朋友紛紛回台「避疫」,繼而置產、回台創業的也不少,如果能善用這個機會,帶來的人口紅利,反而會成為台灣黃金30年的大補丸。

政府此時若能即時祭出對的政策,就有機會把台灣打造成一個「Wellbeing Superpower」(生活福祉超級強權),讓所有人覺得台灣是能夠安全地生活、求學、工作、拜訪的地方,跟台灣有淵源的人就會考慮回來長期定居。一旦人回來,人流帶來錢流,促進投資,台灣的機會就來了。

如果想創造Wellbeing Superpower,首要任務就是從各方面建立完善制度,要比照台商回台投資的規格來思考;並仿效新加坡、香港,將留住人才的法規完整化與簡化,如居留簽證與移民等手續辦理採單一窗口,提升效率與便捷性,以加速精英回流,把人才與他的家人留在台灣。

據我所知,針對外勞、勞工、管家、 看護的居留條件有別。對許多外國高管而言,來台灣,最頭痛的問題之一,是外籍管家入境居留的申請繁瑣,這種實際需求,只要程序簡化應可畢其功於一役。

看產業景氣〉旅遊已成日常 長遠仍有利多

台灣因為疫情控制得當,國內觀光旅遊不斷增溫,國旅大爆發也是一個機會,要趁這1、2年把台灣國內旅遊體驗打造成具國際競爭力。從歷史來看,艱困的2次世界大戰之後,全球觀光旅遊業仍然有所成長,旅遊已是生活習慣之一,長遠看來仍有利多空間。

不過,台灣飯店業在2015年達到高峰,需求雖然成長,但新飯店、民宿等供應量遠超過需求,導致平均收益率偏低。如今,趁機重新定義台灣旅遊產業,勢在必行。

一切還是要回歸到「人」本身,成立觀光智庫、培訓人才很重要,光是提升硬體還不夠,要從產、官、學界等政策制定,延攬旅遊業人才進來,缺一不可。

就像台灣高科技產業,也曾靠著海歸派人才建立如今的成績,旅遊業也可以把人才送出國,培養種子部隊,這些人才回台後投入產官學,潛移默化出來的東西,才會具備國際競爭力。

至於商務旅遊恐怕是回不去了。過去可分為會展、跨國企業視察、一般業務拓展與客戶拜訪3大類,前2者將會被科技取代,對商務旅遊的影響其實滿大的。

過去6個月來,晶華歷經過3個階段。第1個是震驚,因為商務旅遊的剛性需求不見了!但我堅守不裁員、不虧損、不減薪原則,為了讓員工有事情做,除了靠降價打折外,員工也開始腦力激盪,設計出許多專案,包含一泊三食、一泊六食、郵輪專案等,從2月至今已推出約30個專案,超越過去10年的總和。

晶華努力在各方面開源搶市,例如:常溫牛肉麵首度與東森購物合作,創下40分鐘內就銷售20萬包的紀錄;中秋節推出30周年限定月餅禮盒,銷售目標預計3千萬元,要比去年成長10%;麗晶精品的業績,相較去年預估也有15%的成長。

談經營策略〉圓多年夢想 打造學習型組織

然而,商務飯店已經回不去了,取而代之的是,注重顧客體驗的城市度假型酒店的機會來了,晶英雖然本來就有接地氣的經營經驗,但對晶華來說,卻必須打掉重練,兩者需要做的事情完全不同。我從來沒有開過這麼多會議,要討論的細節之龐雜,完全像開一家新飯店。

為了讓員工能跟著調整,跟上轉型的腳步,我們導入飯店學校概念,4個月內超過千名正職員工完成約12.3萬小時,內容涵蓋管家、廚藝等跨部門培訓課程。例如,因推動郵輪專案,有的員工白天是服務員,晚上可能變身成表演者,透過課程來培訓。我自己每周一也線上開課,採你問我答方式,與所有主管進行對談。因為這些培訓、輪調與協同作業,晶華長出許多「新肌肉」,我也像圓了多年夢想:將晶華打造成學習型組織。

但改一個30年的公司,談何容易!今年反而像是晶華元年,也是最有意義的一年。這種感覺很糾結,但是同時又很興奮。

1991年,我回來進入晶華。當時我26歲,做的第一件事就是實施利潤中心制,過去從來沒有人在飯店業這麼做,這等於是把飯店組織從集權轉成分權;我應該是當時飯店業最不受歡迎的人物。

之後,晶華大股東東帝士集團遇上財務問題,我在晶華股價25元時向銀行貸款,把陳由豪的股權買下來,結果之後遇到911事件,股價一路跌到9元,天天斷頭!現在回想起來,是自己太年輕才敢這樣做。

飯店是人力密集的行業,員工特別多,每每遇上危機,推動我的力量就是同仁。那次經驗後,我的經營模式開始轉向輕資產,把重點擺在營運管理,就像國外很多純品牌的飯店集團一樣,賺管理財;也因此,2002年起,晶華陸續進行2次減資,捍衛股東權益。

但挑戰還沒結束,2003年發生始料未及的SARS,意外開啟晶華的外燴、深度清潔等市場。

如今,外燴業績每年高達好幾億元;2006年,也促成晶華買下達美樂。但2008年的金融風暴,我覺得就好玩了,讓我有機會在2010年買下麗晶全球品牌商標與經營權,晶華股價也在當年一躍達516元,坐穩觀光股王。

2010年,晶華的品牌授權將到期,為了這項不確定因素,我創立2個品牌,一個是晶英;另一個是因兩岸開放直航,搶攻平價市場而創立的捷絲旅,也正式將晶華轉型成品牌公司與管理公司。

許未來遠景〉透過共生共學共創 達到共好

回頭看,1990年與晶華同月開幕的飯店還有西華、君悅等,現在看來,我們經營得還算不錯。這次疫情影響,晶華得以重新審視自己,積極從陸軍升格為海軍陸戰隊,不論邊境開放與否,都有能力回應顧客需求。

晶華還是第一個在疫情下開出5星級飯店的集團,未來的展店計畫還是要繼續走。今年5月16日,上海浦東麗晶酒店正式取代四季酒店,接著也規畫在峇里島開出度假型酒店;此外,明年將開幕的越南富國島麗晶酒店,結合度假別墅與客房2種型態,其中度假別墅目前已銷售400套,創造8億美元營收(編按:開發案與越南BIM集團合作,晶華從中抽成)。

未來,晶華旗下品牌透過換牌(編按:既有飯店但改由不同品牌團隊來經營管理)、轉向輕資產是趨勢,希望在中國深圳、成都與日本東京都有換牌案子持續進行。台灣的部分,除了明年台南十鼓的捷絲旅將開幕外,預計3年內,讓麗晶在台灣開發出5個點:北、中、南各一個,另外兩個是一山一海的度假型酒店。

晶華有個全世界獨有的優勢:國際品牌的行銷與訂房系統、接地氣的經營團隊,而體現在經營績效上的是,疫情發生6個月以來,晶華的住房率與台北競業相比都是第1名。

儘管疫情讓晶華營運面臨史無前例的衝擊,感受格外糾結又興奮。今年雖是晶華30周年,對我卻彷彿是元年。

疫情催變了新情勢,晶華找到了「城市度假」酒店的新定位,這個過程宛如重生,我們透過不斷思考如何與疫情共處(共生),與同仁們共同學習面對未知(共學),從中激發出創意(共創),從目前發展來看,若台灣能把握住這次機會,便可達到共好的境地。這是晶華邁向下一個30年,最希望看到它發生的事。

(尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 1239 期 謝謝!)

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