摘要
1.新冠疫情造成的不景氣不同於網路泡沫、金融危機，這次的危機發生在「消費市場」，消費者不購買（無力購買）商品或服務，經濟因此停滯不前。
2.對於企業來說，要延長沒有收入也能維持經營的「無收入壽命」是渡過這個艱難時刻的關鍵。
3.計算「無收入壽命」，得先設定無收入壽命的目標，計算營運資金與成本，在累積足夠水位前不大舉投資。這也與松下幸之助的「水庫式經營」哲學一致。
2020年4月7日，受到新冠肺炎疫情擴大的影響，當時的日本首相安倍晉三發布了東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫與福岡7個都府縣的緊急事態宣言（4月16日緊急事態宣言區域擴及日本全國）。許多公司苦於新冠肺炎的影響而倒閉。
2020年4月11日，我在推特發表了一篇很長的推文。
這一次的不景氣不同於過往，是發生在消費市場裡。回顧過去的不景氣，80∼90年代的泡沫經濟崩壞肇因於對土地的過度投資，網際網路泡沫的崩壞是出自於對網際網路的過度投資，而雷曼金融危機則是起因於對次級房貸的過度投資，但不論何者皆是發生於投資市場。
經濟活動原本是以B to C（Business to Consumer，企業與消費者直接交易的商業模式）為基本。為了支撐消費市場，而有所謂B to B（企業間交易）的投資市場存在。世上的消費市場可以自成一國，但投資市場卻無法單獨成立。
但是，在經濟結構上卻遠離了消費市場，光只有投資市場領先成長。這是沒有現實基礎支撐的純粹經濟理論。投資市場價格過度飆升，消費市場價格進入「過高而無法下手購買」的階段，便會陡然落入泡沫化狀態。
若此種狀態持續下去，景氣將增溫，但到某個時間點又會如突然冷靜般一口氣跌入谷底。過去的土地泡沫、網際網路泡沫、次級房貸的崩壞，都是此種模式。
因此，人們能夠預測。投資市場終究是消費市場的補充市場，在投資市場出現過度上升的價格時，會以跌落到消費市場實際需求價格的形式完結。
我在23歲時，注意到這個模式。因此能夠持續在與泡沫型不景氣絕緣的狀態下，經營事業。
能趨吉避凶、遠離不景氣的具體方法有以下3項：
□在消費市場中，發展事業。
□若要對投資市場進行投資，就不要考慮投資市場的行情。而是要反映消費市場的計算，以此判斷價格的高低（舉例來說，當投放廣告時，對於別人表達「其他公司的CPO行情大概這麼高，應該要再增加一點經費」等的意見一概充耳不聞。而是要計算對自己而言的適當價格，以此判斷有無投放廣告的必要）。
□不要依賴借款，以營運資金經營事業（投資市場的崩壞將四處蔓延，影響到在消費市場經營事業的公司。向銀行借款將會變得越來越困難。投資市場每10年崩壞1次。我假定這是常態，因而不從事「不向銀行借款就經營不起來」的行當）（編按：行業）。
包含我自己在內，人類是愚蠢的。總是重複同樣的失敗。因此，我們必須要以經濟會重複失敗為前提來經營公司才行。而這一次的新冠肺炎不景氣與過往不同，是發生在「消費市場」。「消費者不購買（無力購買）商品或服務」，經濟因此停滯不前。
前述的不景氣，對策□與□無法發揮作用。但是，我深切體會到□是不景氣的萬靈丹對策。
然而，尚有一線生機。消費者的實際需求並非「消失」，只是「停滯」。需求必定會復活，而復活之時也許會出現劇烈的報復性消費。雖然不知道這樣的反轉何時會發生，但能夠耐得住的公司在復活時，便可一家獨贏。
現金充裕的公司已身處勝利組。若貴公司缺乏營運資金，那麼透過進入有現金的公司傘下，也是成為勝利組的一種方法。而且可以藉此學習「勝利組」的經營方式。
總之要想辦法撐著，不依賴借款，運用自己的營運資金再建構可以運作的商業模式是非常重要的。不論要採用何種手段，堅持下去吧。而且要自此不景氣中學習，突破困難、脫胎換骨成為不論何事皆難以撼動的公司與自己。
何謂零銷售收入也能夠維持現狀的「無收入壽命」
經營者的最大使命就是不要讓公司倒閉。企業並非期間限定之物，而是應該要橫跨未來、繼續事業且持續發展下去，這在會計上稱為「繼續經營假設」（Going Concern Assumption）。
所謂無收入壽命，指的是即使無銷貨收入也能夠維持經營現狀的期間，是我自創的詞語。維持現狀代表的是不採取減薪等削減成本的方案，也能夠維持全體員工的雇用並支付租金。簡單來說，無收入壽命是指扣除借款後的純粹既有資金，能夠支付幾個月租金與薪水等的每月固定支出（具體計算方式容後詳述）。
當全世界的景氣惡化時，員工問我：「老闆，我們的公司沒問題嗎？」這個時候我立刻就可以回答，「就算1塊錢都沒有入袋，我還是能夠支付全體員工24個月的薪水，也付得起租金。這段期間我們ㄧ起來讓新業務上軌道吧」。為此要正確掌握無收入壽命，並漸次的延長。
延長「無收入壽命」的4種思考方法
那麼，該如何才能夠延長無收入壽命呢？答案則為以下4項。
1.決定要將幾個月當成無收入壽命的目標：評估重振事業需要多少時間是設定目標的基準。不論因什麼理由造成銷貨收入歸零，思考需要幾個月才能夠重整公司。當然，這也視銷貨收入歸零的理由而定，現在的事業若不能繼續，就需要另起爐灶。假如規畫的事業規模小，那麼短期間內就能夠復活，倘若規模大的話就要花上較長時間。像這樣思考需要幾個月才能重整，來決定無收入壽命的目標。
2.月結帳時，計算出無收入壽命：敝公司在管理會計的指標上，放上「無收入壽命」項目。在月結帳時，與管理階層分享此項目的計算結果。例如，每月固定費1千萬日圓的公司，將無收入壽命的目標定為「12個月」。必要的營運資金為1億2千萬日圓，但根據月結帳的結果，我們知道營運資金為5千萬日圓。亦即，離目標尚缺7千萬日圓。我與管理階層共有此目標，思考如何增加營運資金，即累積利益的方法。
3.累積到營運資金的目標額為止，在此之前不要進行大額投資、腳踏實地儲蓄：眾多的經營者即使營運資金很少，仍會邁入下個階段的投資，公司因此無法累積營運資金。首先要腳踏實地儲蓄。企圖提升銷貨收入，但無法與利益連動的投資是最糟糕的。
4.若累積到營運資金的目標額之後，便可安心挑戰：經營者因營運資金的有無，挑戰事業的精神狀態也會有所改變。公司血液（現金）要靠每天借錢才能循環的老闆，總是無法沉著、冷靜。我是以「即使銷貨收入歸零也有24個月、沒問題」的無收入壽命為主軸來經營事業的，所以精神狀態總是很安定。
松下式「水庫式經營」與「無收入壽命」的關係
若從持家管帳的立場來考量無收入壽命的思考方式，這應該是理所當然的吧。維持一家生計的人可能因為某些理由而失業，例如有天公司突然倒閉。為了避免意外需預先準備，應該就會儲蓄生活費。若是幾乎無存款，應該就不會不惜借錢來買房或購車了吧。
但是，公司卻能面不改色的這麼做。許多的經營者相信「為了提升銷貨收入，投資是必要的」，但明明沒有淨現金流量，還是向銀行等機構借款來進行設備投資。在家庭理財時明明絕對不會做，卻在經營管理上這麼幹。這也許是因為大家對「經營需要花錢」與「投資是必要的」深信不疑。
公司明明沒有營運資金卻還是想跟銀行借款來投資，這到底算得上是「永續經營」嗎？
延長無收入壽命的思考方式，與Panasonic的創業者松下幸之助所說的「水庫式經營」是相同的。松下先生在某次演講中曾這麼說：「儘管景氣正好也不能隨波逐流的經營，還是要為景氣惡化時預備、積蓄資金。如同水庫儲水，為了讓流量穩定，應該要從事這樣的經營管理。」（1965年2月的演講）
其中一位聽眾問到，「雖然理解水庫式經營的重要，但不知道該怎麼執行，實在很讓人困擾啊」。對此松下先生答道「首先，不思打造水庫是不行的」。觀眾期待落空，面面相覷的苦笑。
但是，也有許多人注意到「松下因為這麼做，才能成為大企業」，因而如此實踐。那便是創辦京瓷、第二電電（KDDI），重整日本航空經營的稻盛和夫。
正確計算出無收入壽命
正確的無收入壽命，只要有資產負債表（B／S）就能夠簡單計算出來。無收入壽命的計算公式：無收入壽命＝營運資金÷每月固定成本（圖表2右側）
首先，所謂「營運資金」為淨持有資金與長期負債。
資產負債表大致區分為3個區塊，即「資產」「負債」與「權益」。此處應該注意的是，在資產負債表「流動資產」中居首的「現金與存款」項目，因為也包含了借款，所以不代表淨「持有資金」，無法直接計為營運資金。
此外，「總資產」中包含了土地與建物等無法立刻變現的固定資產，因此也不等於「營運資金」。商品庫存等存貨（資產），若銷貨停滯也無法立刻變現。應付帳款與短期借款等流動負債，則代表必須支付與償還的義務。因此，固定資產、存貨資產、流動負債也無法稱之為「營運資金」。
所謂的「營運資金」是從「總資產」減去「固定資產」「存貨」與「流動負債」這3項所得出。
營運資金＝「總資產」－「固定資產」－「存貨」－「流動負債」（圖表2左側）將此「營運資金」除以租金、人事費、電費等，即使銷貨收入歸零每個月仍然必須支付的「每月固定成本」，即可計算出無收入壽命。
希望各位讀者參看圖表3。
假設有一家公司的總資產（負債與權益總計）為5億6千萬日圓。從此金額減去固定資產（土地、建物與設備）3億6千萬日圓、存貨（庫存）300萬日圓、流動負債（應付帳款、應付票據、短期借款）700萬日圓（圖表3左側）。
總資產5億6千萬日圓－固定資產3億6千日圓－存貨3千萬日圓－流動負債7千萬日圓＝營運資金「1億日圓」
下一步驟的每月固定成本又是多少呢？
所謂每月固定成本是租金、人事費、電費等即使銷貨收入歸零，每個月也都必須花費的成本。假設該公司的每月固定成本為1千萬日圓，營運資金1億日圓÷每月固定成本1千萬日圓＝無收入壽命「10個月」
若景氣惡化，公司員工問我：「我們公司沒問題嗎？」我就能夠回答「即使銷貨收入為零，在10個月的期間內，公司還是能夠支付全體員工的薪水，也能夠付租金。大家一起在這段時間內找出對策吧」。
億萬社長高獲利經營術：電商老闆賣愈少、賺愈多，還能活過零營收的祕密
□上最小化、利益最大化の法則──利益率29％□□の秘密
作者： 木下勝壽
原文作者： Katsuhisa Kinoshita
譯者： 方瑜
出版社：商業周刊
出版日期：2022/07/19
【延伸閱讀】
·總經理 : 員工KPI都做到，為何績效卻慘不忍睹？ 一張表格揭開企業溝通問題
·三星、台積電都趕在2024年前「美國製造」！鉅額補助的背後盤算是…·老友想彼此照應？他們合蓋山居小聚落·史上最熱夏天來襲！為何英國95％家庭沒裝冷氣？
※本文由商周.com授權刊載，未經同意禁止轉載。
沒有留言:
張貼留言